我们现在的定位是做高端珠宝，事实上我可能是中国珠宝行业最早的“价格屠夫”。2000年的时候打出“革命性价格”“把通灵卖空”等煽动性口号，加上“七天无条件退货”、“假一赔十”以及请公证处公证等措施，使得一时间内万人空巷，江苏省外的不少顾客也“打飞的”过来抢购。
我可以这样做而且还能赚个盆满钵满的一个重要原因，是彼时国内珠宝市场仍处在一个野蛮混战但又即将破晓的时点，产品价格普遍较高，但服务很差，没有叫得响的品牌，更谈不上什么顾客忠诚度。
但我当“搅局者”的时间不长，就打算转型。原因是我当时的一位合伙人，受到了正寻思进入中国的比利时最大国际钻石加工贸易商之一欧陆之星（Eurostar）的一位澳籍华人的启蒙。我的合伙人对我说，干珠宝这一行当的，说自己没钱肯定是骗人的，但说有钱又不准确，说到底只是手上有一批货而已，如果万一周转不灵卖不掉就惨了，“如果有一批好货在手里就不会慌”。
世界四大钻石切割中心分别在比利时、以色列、纽约和印度。其中比利时的钻石品质最佳，戴比尔斯是世界上最大的原钻供应商，几乎充当着“全球钻石央行”的角色，而印度出品则要差一些，中国的珠宝商，包括挑起价格战时的我都是从印度进的货。但是消费者不可能永远处在一种信息不对称的状态当中，他们仍然有着对高品质产品的需求。
于是从2001年开始，我们开始和欧陆之星策略性合作，广告语也变成了“比利时优质切工钻石”，通过启蒙消费者识别钻石，让他们慢慢接受一个相对较高的价格。但是很快，蓝海市场又开始“变红”，“比利时切工”成为家常或者说标准产品，这个时候你就丧失了定价权，因为你缺乏文化属性。
去法国学习奢侈品管理让我意识到一个好品牌应该同时给消费者功能、情感和梦想三方面的满足。我最后找到的窍门，也可以说我的商业机密，便是“为下一代珍藏”这一定位。把宝贵的东西留给孩子是中国传统文化中的一种，这种传承让你实现梦想的同时，也完成了消费性心理到投资性心理的转变。
吃透人性方能重拾定价权。在与外资合作事宜上同样是这一道理。欧陆之星后来不满足于光做供应商，而希望能够参股我们。而我一直“打太极”，因为我现金流充沛，又不希望外人进来“指手画脚”。直到2006年我们准备向全国扩张时，我不知道接下来应该讲怎样的“故事”。在一位咨询公司朋友的启发下，我答应欧陆之星入股，他们欣喜若狂。
但我提出组建一个新公司，外资占30%股份，我们占70%股份，新公司主攻省外市场，即从零开始。但因为我们在省内也打着合资和国际品牌等旗号，实际上我沾了不少光。
欧陆之星为什么愿意一直和我们紧密合作？他们看重的是中国强劲内需市场和长远利益。直到2012年9月，因为筹备上市，合资公司和原公司必须合而为一。我们重新划分利益，最后的结果是欧陆之星再增资1.5亿元人民币，最后占整个公司15%的股份。
我还提出几项苛刻条件，譬如“排他性”，即他们在国内不能再投资别的珠宝公司；再如“跟随大股东原则”，即只有当我未来减持股票的时候，欧陆之星才可以最多同比例减持，且套现上限为1.5亿元。他们能答应这样的条件，令我对之前拒绝掉几家奢侈品巨头企业财务性投资意愿的行为表示欣慰，而我们也避免了未来出现像雷士照明之类的控股权之争。
2007年底的我还曾试水珠宝电商。结果我失败了，交了近一千万元的学费。但这让我意识到在互联网上从零开始打造一个奢侈品牌几乎不可能。当时我们上马了一个新品牌专门走电商渠道。起初也想赋予它情感和梦想上的定位，但几乎起不到什么效果，上网买珠宝的消费者图的就是便宜，这导致众电商打起价格战。两年后我选择退出。现在行业内几家知名的电商网站，据我所知至今仍很难实现盈利。
