“要出类拔萃，但不可鹤立鸡群”，从乐高与乐高乐园扩张的步伐中均可看出克伊尔德不愠不火的风格。
2012年9月中旬，乐高乐园(LEGOLAND)在马来西亚开张。除了过山车等娱乐设施外，运营方用超过3000万块积木搭建了许多全球知名建筑的微缩模型，包括中国的万里长城等。
正在加快亚洲市场开拓力度的丹麦乐高集团是世界上第三大玩具制造企业，也是全球最大的积木玩具生产商。它催生出一个首富家族——克伊尔(Kjeld Kirk Kristiansen，企业内部员工习惯称他为“KKK”)于2008年成为丹麦新首富并蝉联至今，其在2012年福布斯全球富豪榜上的财富为60亿美元(约380亿元人民币)。
但在2004年的时候，乐高集团差点倒闭了。这是怎样的一间北欧家族企业，其成长路径和管理方式有何特色，又是怎样绝处逢生，并如何在亚洲特别是中国跑马圈地的?
危机后退居幕后
“你们被解雇了。”克伊尔表情严肃，大步流星走进办公室，对乐高公司“二把手”的首席运营官，以及产品开发部门的负责人说。
这是2004年1月的一天。按道理，圣诞刚过，欢乐应该尚留余温。但作为全球知名的玩具公司，乐高却笼罩在阴郁中——2003年，乐高出现第三次亏损，营收下降25%，全年亏损额达到史无前例的2.3亿美元(约合19亿元人民币)。
乐高怎么了?这家创办于1932年的丹麦公司，靠着小小积木，到1990年成为世界十大玩具制造商之一，1999年被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”，它到底得了什么顽疾?
“乐高最大的问题是其产品，它必须想出新办法吸引孩子们玩积木，或者利用这个强有力的品牌来开发新游戏。”当时的丹麦《商报》这样评论称。
是乐高变得老气，在科技时代有点不适应了吗?显然不是。2002年乐高还和好莱坞电影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大战》为基础开发游戏，吸引孩子们用积木建造“酷角色”。
“乐高偏离了它的根基，耗费过多精力到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品上。”出生于1948年的克伊尔这样解释乐高“败走麦城”的原因，他是家族企业的第三代掌门人。
一家玩具公司生产销售一些衍生商品就算偏离了主业?听起来有些怪。瑞士洛桑国际管理学院教授罗森维(Phil Rosenzweig)反驳道，“乐高又不是进入了银行业!通用电气在20世纪80年代出售了小家电等传统生意并大举进军金融服务业，结果它的业绩很好，今天通用电气40%以上的利润来自于此，可是没有人说它偏离了主业!”
问题究竟出在哪里?2012年9月13日，乐高集团CEO扬(Jorgen Vig Knudstorp)在接受南方周末记者采访时回忆道：一来，此前乐高在美国、德国和英国建造了规模宏大的主题公园，耗资大、收益低;二是，乐高全球扩张的速度很快，而克伊尔在“统一他们的步调，不让他们向不同方向自由发展”等方面的掌控力以及沟通协调能力不尽如人意。
扬曾在国际知名咨询公司做高管，2001年被克伊尔“挖”到乐高任职;2004年10月，克伊尔向乐高补充了1亿美元的个人资金，并向管理层力荐扬接替他任CEO，他自己则从此退居幕后。
北欧家族企业的传承大都选择经营权交给职业经理人，家族只拥有所有权。而克伊尔在CEO的位置上干了25年。这样来看，对玩具这一祖传产业有着浓厚兴趣的克伊尔有些“另类”，他把生产玩具的乐高作为自己钟爱的玩具，不愿让“别人”过早“插手”，直到有一天他不得不这样做;回头来看，此次危难亦是契机，克伊尔得以让乐高进入一个全新时代，而自己有机会体验另一种角色的人生。
在乐高集团现在的架构中，监事会成员有7人，其中只有两人是克伊尔的家族成员。理事会以CEO扬为核心，他有绝对的话事权，与CMO、CFO、COO等一起负责企业日常运转。
一下子从一线退居幕后，克伊尔有些难以适应，一开始，他频繁和工人、设计师以及其他中高层聊天，想知道他们在想什么、做什么。他太爱乐高了，“现在他仍然会来，只是不那么经常。”乐高总部的一名设计师站在白色的创意屋(Idea House)里对南方周末记者说。
而作为老板和职业经理人，克伊尔和扬之间的关系也颇有意思。
“克伊尔对现任管理团队很放心。我们俩的性格不太一样，但我们相处得很好，经常一起出差，把对方看作朋友或家人。”扬向南方周末记者如此描述。他讲述了他们之间一次记忆深刻的冲突——那是在扬加入乐高不久时，在对乐高主题公园的处理事宜上，扬认为应果断“断臂”以偿还债务，且主张将之完全出售，而克伊尔主张自己一定要成为管理乐园的新公司的股东。最后，乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份，处于控股地位。“现在看来老板是对的。要知道主题公园是消费者可以尽情享受我们产品的地方，如果完全失去控制力是很可怕的一件事。”扬说。
现在，克伊尔和扬的见面频率仍不算低，一周一次，只是聊天气氛比较轻松，就像朋友一样。有时扬要出差到一些“充满憧憬的市场”，譬如中国，克伊尔也跟着一起去。
扬没有辜负克伊尔的信赖。2005年乐高即扭亏为盈。2012年上半年的营收为91亿丹麦克朗(约合91亿元人民币)，相比上一年同期增长24%，净利润为20亿丹麦克朗(约合20亿元人民币)，同比增长35%。
代际传承
丹麦是“安徒生童话”的故乡，乐高让全世界的孩子们用积木搭建各种童话世界。事实上，当克伊尔做木匠的爷爷——乐高集团的创始人奥勒(Ole Kirk Kristiansen)——于1932在丹麦比德隆小镇的一间杂货铺做出第一件木制玩具时，他无论如何也想象不到自己正开始缔造一个家族的商业传奇。
彼时欧洲经济不景气，奥勒的铺子接不到订单，只好辞掉工人。也是这一年，奥勒的妻子去世，留下四个孩子。但是他并没有丧失生活的勇气，一次得到行业协会的建议，决定将未来的方向定位为生产孩子们玩的玩具。两年后，他给自己的公司起名“LEGO”，取自丹麦语“Leg-Godt”，意思是“玩得好”。
第二次世界大战爆发后，丹麦被德军占领。丹麦政府禁止进口玩具，也禁止在玩具中使用金属和塑胶，这对乐高的木制玩具而言皆为利好。正当公司规模不断扩大时，一场火灾使工厂付之一炬。但奥勒在家人和雇员的帮助下，决定从头再来。
直到今天，奥勒的这股韧劲，依然充斥在乐高的企业文化当中。克伊尔对产品质量近乎苛刻的管控，也来自上两代人的言传身教。奥勒在乱世当中发战争财，有人建议他赚钱第一，但奥勒拒绝这样做。一个至今在乐高集团内流传甚广的故事是，当年奥勒的儿子兼帮手哥弗德(Godfred Kirk Kristiansen，即克伊尔的父亲)有次在给一批木鸭子玩具喷漆的时候，原本应该喷涂三次，他只涂了两次。事后他向父亲“表功”称节约了成本，未料到当场遭到呵斥，“赶紧去取回那只鸭子，涂上第三次漆后再给客户送过去。”
在乐高在丹麦比隆德总部的工厂里，南方周末记者从一台机器的机身上看到一张关于制造工序及规格的示意图，上面标明颜色要经过四次喷涂，而尺寸的误差容忍范围是“±0.2毫米”。
乐高玩具从1948年进入塑料时代，十年后乐高颗粒诞生，即不再生产现成玩具，而是提供无限拼砌可能。毫无疑问这是一种划时代的产品，孩子的想象力得以释放。也是在这一年，奥勒去世，哥德弗接班。
奥勒时代的乐高玩具主要是鸭子、小猫、小鸡、猴子，以及拖拉机、卡车等“农耕特色”风格的造型;而到了第二代，各种奇特的跑车玩具成为主要产品，这是由于彼时欧美汽车工业飞速发展，而哥弗德本人也是“爱车一族”;到了克伊尔这一代，乐高积木已经非常成熟，玩具种类、造型完全由想象力主导。
一些成年人甚至也成为乐高迷。BBC(英国广播公司)主持人詹姆斯·梅(James May)曾按照1:1的比例，用330万块乐高积木搭建起一个高6米的两层小楼，里面有客厅、卧室、卫生间和浴室，且皆可正常使用。
值得一提的是，迄今已有80年历史的乐高，从未进军过主业之外的其他行业。即使乐高与好莱坞众公司合作密切，华纳兄弟甚至在拍一部以积木为主题的电影，但乐高至今也无意成立自己的电影公司;对于未来是否会进军影视娱乐业，南方周末记者向乐高集团几位高管发问，得到的答复都是“NO(不会)”。
乐高现在是“两条腿走路”，一条即为乐高玩具，另一条为乐高教育。乐高教育是一个独立的子公司，以积木为依托，在全球开展一系列关于想象力建构的培训和活动。乐高教育董事长雅克布(Jacob)对南方周末记者称，“乐高机器人大赛”如今同样让中国的无数青少年着迷;乐高教育中国负责人陈志庆称其还与中国教育部合作，启动了“技术教育创新人才培养计划”，这些业务皆由乐高教育中国总代理北京西觅亚科技有限公司操盘。
“中国是建功立业之地”
2004年上半年，当乐高上下都在自我检讨时，其“生化战士”系列玩具刚刚进入中国，总代理商是广州智乐商业有限公司。这是一家代理儿童品牌的贸易公司，1994年即开始代理乐高玩具。
“生化战士”玩具在中国的大卖，使得中国玩具协会向其颁发了“2004年度‘玩具之星’大众奖”，但忙着给管理层换血和大裁员的克伊尔不可能有时间专门研究中国市场——乐高的全球前两大市场分别是美国和德国，三大生产基地分别设在丹麦、奥地利和墨西哥，2004年中国市场的收入在总收入中的占比几乎可以忽略不计。
一直到2009年，乐高才在中国内地设立了办事处。一方面是由于乐高业绩重回高点，管理层得以继续推进全球战略，另一方面则是因为俄罗斯成为了乐高的第三大市场，给克伊尔以及扬等人以不小的刺激。“这使人们更加关注发展中国家市场。”扬对南方周末记者说。
乐高中国区负责人姚思鹏(Esben Stark Jorgensen)，他是丹麦人，被派到中国后入乡随俗起了这个中文名字。其位于北京三元桥一间写字楼里的办公室的墙上，贴着乐高中国办事处刚成立时代理商送的字画“一帆风顺”。2012年10月15日，他在接受南方周末记者采访时不断提及“中产阶级”“80后家长们”等字眼。如果现在再有人送他字画，或许“鹏程万里”更合适些——过去三年乐高中国的销售收入年均增速超过50%，在乐高集团内部备受瞩目。
“中国是建功立业的地方。”乐高集团一位熟悉中国业务的华人对南方周末记者说。据他透露，中国内地市场在乐高整个棋局中所占份额相对而言非常之小，但“由于增速很大，未来不可小觑”。乐高集团不愿透露在华的具体销售收入数字。
当然乐高在中国不是没有挑战。其产品全为进口，价格相对较高;此外在本土化策略、消费者认知度和营销渠道的创新力等方面皆有待加强。
目前，乐高正在讨论未来5-10年里在亚洲设立生产基地，但是否设在中国，并不确定。不过，有趣的是，由于市场盛传乐高确定将在中国设厂，他们每周都接到许多电话：“一些中国的地方政府竞相邀请，问是否可考虑到他们省市投资。”
如果在中国设厂，扬将信用问题视为他们在中国将会遭遇的挑战。“生意伙伴、政府部门必须和我们一同信守承诺。每个国家都有官商勾结、商业贿赂的丑闻，我们绝不沾染，这是前提，也是一个全球通用的行业准则。”
但无论如何，中国对乐高来说都是极为迷人的。“我相信终有一天中国会成为乐高最大的市场。”扬对南方周末记者说。他认为，就整体而言，中国市场现在还不足够大，真正的井喷“还在后头”。
十年后这一目标会实现吗?“可能需要二十年，我们做好了奋斗三十年的准备。”他说。
显然，这也是老板克伊尔的理念。如果说他的祖父辈和父辈在产品质量管控和创新等商业原生性层面经历丰富、建树颇丰的话，他这一代的成绩则同时集中在企业管理理念等“软实力”的夯实上。
克伊尔的秘诀是什么?他画出一张太极图，称自己做管理靠的是“阴阳理论”，而乐高的发展由一种“阴阳文化”支配。
这一理论一共有11条原则，分别是：和员工亲近，也要保持适当距离;要出类拔萃，但不可鹤立鸡群;向员工展示信心，同时让他们感受到存在感;有容忍心，但要牢记处理事情的方法;对自己负责，同时忠于企业愿景;工作要精细，计划须灵活;勇于自我表达，但要注意策略;要有远见，同时脚踏实地;关注舆论，但不为其所累;要有活力，但要三思后行;自信而谦逊。
克伊尔最近一次来中国时，除了与扬一起与商业伙伴会面，还跑到大中城市的百货商场研究入驻的玩具品牌，他们甚至花时间专门到市场上研究山寨乐高的产品。事实上早在2001年，乐高就曾在中国和仿冒者打过官司。
这一丹麦首富家族希望以自己的方式继续生长。几年前，克伊尔获丹麦公主颁发“安徒生大使”称号时，他说，他以乐高积木像安徒生童话一样“说着一种全世界人都能听得懂的共同语言”而骄傲。
